1.公司内部构成

文/曾老师：有趣、有料、有态度，欢迎点击左上角头像“+关注”，文末有彩蛋导读当老板最怕什么？不是没订单，不是没人才，而是公司明明看起来欣欣向荣，内部却像一盘散沙，各怀鬼胎销售和研发的矛盾，几乎是所有成长型公司的“癌症”。

2.公司的内部结构是什么

你以为这是部门本位主义？格局小了！这背后隐藏着一套致命的“权力与利益”的潜规则。

3.公司内部结构

“我们辛辛苦苦在前端卖命，你们在后方瞎搞什么？”“老李，这个单子要是丢了，锅你必须背！”“王总，这个功能根本不合理，上线就是灾难！你为了签单，把公司未来都卖了？”这样的对话，是不是在你公司里也时常上演？销售总监老王和研发负责人老李，就像两只斗红了眼的公鸡。

4.公司内部结构组织图

这是一家200多人规模的硬科技公司，他们刚经历了一场惨痛的失败公司研发了一款面向工业领域的智能硬件，技术在国内领先销售总监老王为了拿下北方一个大客户，在酒桌上拍着胸脯跟对方承诺，三个月内可以根据他们的特殊场景，定制一个新功能。

5.公司内部构架图

合同金额高达800万

6.公司的内部

老王兴高采烈地拿着“军令状”回来，没想到，研发负责人老李直接给他泼了一盆冷水：“这个功能涉及到硬件底层改动和固件重写，三个月？三个月我连测试都跑不完！至少要半年！” 的类似冲突)老王急了：“市场不等人！半年后黄花菜都凉了！”

7.公司内部组成结构

老李也火了：“那你签合同的时候怎么不来问我？这是科学，不是变魔术！”最后，老板亲自下场协调，强压着研发团队“加班加点往前冲”结果可想而知：产品bug频出，稳定性极差，交付后被客户投诉得体无完肤，800万的合同最终打了水漂，还赔了200万的违约金。

8.公司的内部结构如何设置

公司里，销售团队和研发团队从此势同水火，互相指责

9.公司内部组织结构有哪些

别再谈“协同”了！销售和研发的矛盾，根子在“分赃不均”！每次一出问题，老板们就喜欢组织团建、请老师来讲“团队协作”，有用吗？没用！因为你根本没看透问题的本质销售和研发的矛盾，表面上看是信息不对称（销售不懂技术，研发不懂市场），深层次看是。

10.公司内部结构与职能

目标不一致（销售要短期业绩，研发要长期稳定），但最核心、最赤裸裸的本质，其实是 “权力与利益分配” 的问题！1. 权力的冲突：谁有“需求定义权”？在很多公司，销售因为直接面对客户、背着业绩指标，往往拥有事实上的“需求优先权”。

他们可以拿着客户的“鸡毛”当令箭，对产品和研发指手画脚 而研发团队，作为成本中心，往往处于价值链的末端，话语权弱这种权力的不对等，必然导致研发的怨气和抵触凭什么你动动嘴，我们就得跑断腿？2. 利益的冲突：谁为“失败”买单？。

销售签单，提成是自己的；项目做砸了，锅却是研发的销售的激励通常是短期的、结果导向的（提成、奖金）；而研发的激励，往往是长期的、模糊的（年终奖、期权）当一个高风险、短周期的需求被提出来时，销售的预期收益远大于风险，而研发面临的风险（项目失败、技术债）则远大于收益。

屁股决定脑袋，这种利益机制的错配，才是他们永远尿不到一个壶里的根本原因

案例：一个“失败”的产品决策委员会有一家做企业软件的公司，大概300人老板为了解决跨部门矛盾，煞有介事地成立了一个“产品决策委员会（PDC）”，成员包括销售、产品、研发、市场的负责人，每周开会听起来很完美，对吧？但执行了半年，效果微乎其微。

为什么？开成了“分赃大会”： 每次开会，就变成了各个部门抢夺研发资源的“菜市场”销售部列出一堆“紧急”的客户需求，市场部要为下个季度的活动开发新功能，产品部夹在中间左右为难决策变成了“和稀泥”：因为没有一个超越部门利益的、清晰的决策标准，老板作为最终裁判，为了平衡各方，往往只能采取“雨露均沾”的策略。

每个需求都做一点，结果就是每个需求都做不好责任依然是“真空”：委员会集体决策，看似科学，实则意味着无人为最终结果负责产品上线成功了，是大家英明；失败了，就是市场环境不好这个形同虚设的委员会，非但没解决问题，反而加剧了“会哭的孩子有奶吃”的办公室政治文化。

用机制设计，取代“道德说教”想让销售和研发从“敌人”变“战友”？别再搞那些虚头巴脑的团建了作为老板，你要做的不是当和事佬，而是成为一个冷靜的“机制设计师”第一招：重塑“决策机制”，让炮火指挥炮火建立“产品战略委员会”，而不是“需求评审会”：。

将决策层级上提这个委员会由老板、产品负责人、研发负责人和销售负责人组成，每个季度只开一次会会议的唯一议题是：根据公司战略和市场反馈，确定未来一个季度的产品核心目标和资源投入的优先级 比如，下个季度是主攻大客户定制，还是优化标准化产品提升留存？先把这个“仗怎么打”定下来。

授权“产品经理”为战场指挥官：在季度战略目标明确后，日常的需求决策权，要下放给产品经理产品经理的唯一职责，就是根据既定的战略目标，来判断需求的优先级销售可以提需求，但必须说清楚这个需求服务于哪个战略目标、能带来多大价值。

研发可以评估难度，但不能轻易否决产品经理拍板，并对最终的产品市场结果负责

第二招：捆绑“利益共同体”，实现“同生共死”设计“项目奖金包”，而不是“个人提成”：对于关键的、需要跨部门协作的项目（比如搞定一个大客户的定制化解决方案），设立一个独立的“项目奖金包”这个奖金包的分配，不再是销售拿大头，而是与项目的最终成功与否强相关。

如何分配？比如，项目成功上线并收到客户尾款后，奖金包激活其中，40%给直接参与的销售团队，40%给直接参与的产品和研发团队，剩下20%由项目负责人根据贡献度再分配如果项目延期或失败，所有人都没有奖金这样一来，销售在前期承诺时，就会掂量一下研发的实现能力；研发在开发时，也会真正关心客户的满意度。

因为，大家的钱袋子被绑在了一起

第三招：打通信息闭环，让每个人都闻到“硝烟味”研发人员“上一线”制度：强制要求产品经理和核心研发工程师，每个季度必须至少参与2次销售拜访客户的过程，或者作为售后支持，去直面客户的抱怨让他们亲耳听听客户的声音，亲眼看看自己的产品在实际场景中是如何被使用的。

这比你开一百次需求宣讲会都管用销售人员“回后方”培训： 定期组织销售团队进行产品知识和技术常识的培训，让他们明白一个功能从提出到实现的完整链路和大致成本甚至可以让他们参与一次内部的“产品发布会”，让他们知道后方团队的努力和不易。

【总结】各位老板，管理一家中大型公司，本质上是在管理人性的集合单纯依靠道德、文化、说教，去对抗根植于人性的“部门利益”，无异于以卵击石真正高级的管理，是用一套精巧的机制，去引导和重塑人性当销售的利益和研发的荣耀被紧紧捆绑在一起，当研发的工程师也能感受到市场的脉搏和客户的期盼，当所有的决策都有清晰的逻辑和归依，那些所谓的“部门墙”自然会土崩瓦解。

不要再试图去“消灭”矛盾，而是要去“管理”和“利用”矛盾。今天，就从设计你的第一个“项目奖金包”开始，试试看效果吧！

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