1.战略管理的理论框架

很多企业都有过这样的尴尬：年初花3个月定的战略，写满30页PPT，到年底翻出来一看——完成的不到30%不是团队不努力，而是战略从制定到落地的全链条断了：要么把“目标”当“战略”，要么员工看不懂、不执行，要么缺资源、没闭环，最后只能“战略归战略，干活归干活”。

2.第八章战略管理

今天分享一套经过百家企业验证的四步战略管理落地体系，从战略定义、制定、共识到落地，每个环节都配真实案例和可复用工具，中小企也能直接套用，帮你彻底告别“战略空转”。

3.第五章战略管理

一、战略管理的核心：不是“定方案”，而是“四步闭环”先纠正一个误区：战略管理不是“开一次战略会、写一份方案”，而是持续循环的系统工程就像盖房子：- 战略定义是“画图纸”，明确要盖什么样的房子；- 战略制定是“选材料”，确定用什么方案落地；。

4.战略管理思路

- 战略共识是“统一施工标准”，让工人知道怎么干；- 战略落地是“现场施工”，按图纸一步步建成。这四步环环相扣，少一步都可能“烂尾”。下面用10个真实案例，拆透每个环节的落地方法。

5.战略管理理论包括哪些

二、第一步：战略定义——别把“3年赚1亿”当战略，先找“三圈交集”90%的企业第一步就错了：把“目标”当“战略”比如“3年营收翻番”“进入行业前三”，这些都是目标，不是战略——战略是实现目标的具体路径就像说“要去北京”是目标，“走高速还是坐高铁”才是战略。

6.战略管理全流程

理论支撑：德鲁克的“战略本质论”管理大师德鲁克说：“战略不是预测未来，而是为未来做准备”核心是找到“凭什么赢”的逻辑，而不是喊口号实战工具：三圈定位模型（想做+可做+能做）战略的本质，是找到三个圈的交集：。

7.战略管理基本框架

- 想做什么：企业的使命愿景，想解决什么客户问题；- 可做什么：市场机会、行业趋势，外部环境允许的方向；- 能做什么：内部核心能力、资源，企业的独特优势案例1：年营收1.5亿建材企业，靠三圈定位3年营收破3亿。

8.战略管理相关理论

这家企业原本的“战略”是“3年做到3亿”，但没路径，只能盲目铺货，半年后库存积压、营收停滞用三圈定位重构后，找到清晰方向：1. 想做什么：从“卖建材”到“解决客户痛点”原来模糊定位“卖更多建材”，重新聚焦“帮25-40岁年轻家庭做省心的全屋定制”——明确服务人群（年轻家庭）和核心价值（省心），不再“谁都想做”。

9.战略管理通俗理解

2. 可做什么：从“全国撒网”到“聚焦高增长区域”数据分析发现：定制家居市场年增15%，但华东、中南地区年轻家庭多，装修需求旺（占全国市场60%），东北、西北增速仅5%因此锁定“华东+中南”，放弃全国扩张。

10.战略管理12篇

3. 能做什么：从“拼价格”到“靠设计速度取胜”盘点资源发现：设计团队出方案比同行快3天（同行平均7天，他们4天），这是独特优势因此推出“4天出设计+20天交付”的快速定制服务，避开价格战结果：3年后营收达3.2亿，新业务（全屋定制）占比35%，利润率提升5个百分点。

工具复用：战略定位画布（一页纸搞定核心）如果觉得三圈模型复杂，用“一页纸画布”写清4个问题，战略核心就清晰了：核心维度 案例答案 你的答案 客户群体 华东/中南25-40岁年轻家庭 ______ 价值主张 4天出设计，20天交付，省心定制 ______

关键活动 快速设计、标准化生产、上门安装 ______ 优势资源 10人设计团队、20家区域经销商 ______

三、第二步：战略制定——别“拍脑袋选方向”，用数据找“必赢机会”战略定义清楚后，下一步是“选具体方向”很多企业靠“老板直觉”决策，比如“同行做什么我做什么”，最后陷入同质化竞争正确的做法是用数据驱动，从趋势、竞争、资源三个维度找机会。

理论支撑：波特竞争战略——先看行业结构，再选竞争方式迈克尔·波特认为，战略的核心是“差异化竞争”，通过五力模型（供应商、购买者、新进入者、替代品、竞争者）分析行业机会，再决定是“低成本、差异化还是聚焦细分市场”。

实战方法：机会洞察三步骤（看大势→找空隙→配能力）步骤1：行业趋势分析——别逆趋势而为核心是“搞清楚行业往哪走”，用PEST分析收集关键数据：- 政策：有没有补贴、限制（如绿色建材有政策补贴）；- 经济：市场规模增速（如定制家居年增15%）；

- 社会：消费者需求变化（如年轻家庭要“省心、快速”）；- 技术：有没有新突破（如智能设计软件提升效率）案例2：淋浴房企业靠趋势分析，一年营收增长35%这家企业原本做传统淋浴房，增长缓慢分析趋势发现：- 市场规模：2022年102亿→2027年175亿（CAGR 11.26%），增速可观；

- 消费趋势：60%消费者选淋浴房而非浴缸，且70%关注“智能恒温、节水”；- 技术趋势：智能恒温阀成本下降30%，已具备量产条件决策：放弃传统产品，聚焦“智能节水淋浴房”，推出“恒温+节水”新品，定价3000-5000元（中高端）。

结果：新品占比从0升至60%，营收增长35%步骤2：竞争对手分析——找对手的“软肋”核心是“看对手没覆盖的机会”，不用复杂分析，用“客户反馈+产品对比”就能找到空隙：案例3：卫浴企业靠差异化，半年抢占10%中高端市场

这家企业分析竞品发现：- 产品：竞品功能全，但外观老气（多为传统方形），不符合年轻审美；- 服务：竞品售后响应慢（平均48小时上门），客户投诉率高；- 价格：中高端（2000-3000元）竞争激烈，但“时尚设计+快速服务”的产品空缺。

决策：推出“弧形设计淋浴房+24小时极速售后”，定价3500元，避开价格战结果：半年内中高端市场份额从0升至10%，客户满意度达92%步骤3：自身资源分析——别做“能力之外的事”核心是“评估自己能不能支撑选的方向”，用VRIO框架判断资源价值：。

案例4：区域扩张不盲目，聚焦试点半年盈利某企业想进入西南市场，分析资源发现：- 优势：产品质量好，有成熟品牌；- 劣势：西南经销商仅5家（华东有20家），物流成本比华东高20%决策：不全面铺开，先聚焦成都、重庆（经销商集中、物流便利），投入100万试点。

结果：半年内占当地5%份额，物流成本通过区域仓优化降30%，实现盈利关键工具：SPAN矩阵——把资源投到“高价值市场”很多企业“贪多求全”，资源分散导致一事无成SPAN矩阵用“市场吸引力”和“企业位置”两个维度，帮你聚焦高价值市场：。

市场类型 特点 策略 案例应用 明星市场 高吸引力+强位置 重点投资 华东/中南→投60%资源，增10人销售团队 问题市场 高吸引力+弱位置 试点投资 西南→先做成都/重庆，暂不扩其他城市 现金牛市场 低吸引力+强位置 维持盈利 华北→保持现有份额，提升利润率

瘦狗市场 低吸引力+弱位置 放弃退出 东北/西北→暂不进入，节省资源 案例5：资源重组后，新区域增速提升25%某企业原本计划“全国扩张”，投入1000万，结果仅华东盈利用SPAN矩阵调整后：- 明星市场（华东/中南）：加投300万，增派销售团队；。

- 问题市场（西南）：减投至100万，聚焦试点；- 瘦狗市场（东北/西北）：暂停投入。结果：新区域整体增速从15%升至40%，预算ROI提升2倍。

四、第三步：战略共识——别“老板懂、员工懵”，让全员成“战略合伙人”很多战略落不了地，是因为“共识断层”：老板和高管天天说战略，员工要么不知道，要么觉得“跟我没关系”共识不是“通知”，而是“让员工参与进来，把战略变成自己的事”。

理论支撑：组织行为学——参与感越强，执行力越强研究表明，员工参与战略制定时，承诺度提升60%，执行力提升40%共识的核心是“双向沟通”，而不是“单向宣讲”实战框架：共识三阶段（研讨→拆解→跟踪）阶段1：开“战略研讨会”，让员工“说话”。

别开“老板宣讲会”，要开“跨部门工作坊”，让销售、生产、HR都参与讨论，提出问题和需求：案例6：建材企业研讨会，解决落地堵点这家企业开战略研讨会时，各部门提出真实需求：- 销售部：“聚焦华东需要调5名老销售过去，还要招10名当地新人，否则没人对接客户”；

- 生产部：“定制化需要改造2条生产线，加2名设计岗，否则交付跟不上”；- HR部：“招人要提前3个月启动，还要做产品培训，否则新人上手慢”结果：形成“部门承诺清单”，每个部门明确“需要什么支持、能做什么贡献”，避免后续推诿。

阶段2：目标拆解，让“大战略”变“个人任务”用OKR把战略目标拆到部门、个人，让每个人知道“我要做什么，才能帮公司实现战略”：案例7：3年32亿营收，拆解到个人KR某企业战略目标“3年营收32亿”，拆解后：

- 销售部目标（O）：支撑新区域增长关键成果（KR）：①年增50家经销商；②新区域营收占比40%；- 生产部目标（O）：提升定制交付效率KR：①交付周期从15天缩至10天；②次品率从5%降至1%；- 市场部目标（O）：提升品牌曝光

KR：①线上曝光量年增50%；②年轻家庭认知度提升20点关键：每个KR都有明确时间和数据，避免“模糊任务”阶段3：建“跟踪机制”，别让共识“过期”共识不是“开一次会就完了”，要定期跟踪进度，及时调整：案例8：新品推广转化低，月度复盘快速调整

某企业推新品时，市场部曝光量达标（KR1完成），但销售转化仅2%（未达标）月度复盘发现：- 问题：广告投放太泛，没聚焦“年轻家庭”；- 调整：精准投放家装APP（年轻家庭聚集）+线下体验店活动；- 结果：次月转化升至5%，KR完成率从60%升至90%。

五、第四步：战略落地——别“目标悬在空中”，用“三系统+闭环”确保执行很多企业卡在“落地”：目标拆了，共识有了，但还是执行不下去——要么缺资源，要么没考核，要么没闭环落地的核心是把宏观战略变成微观动作，匹配资源、挂钩考核、动态调整。

理论支撑：执行理论——人员、战略、运营三结合拉里·博西迪在《执行》中强调：“战略落地需要三个要素：合适的人、清晰的战略、配套的运营机制，缺一不可”实战框架：落地三系统（任务+资源+绩效）系统1：任务分解——把“年度目标”拆成“月度动作”。

核心是“别让目标太遥远”，按“战略→年度→季度→月度”拆解：案例9：新业务8亿营收，拆解到月度动作某企业年度目标“新业务营收8亿”，拆解后：- Q1重点：①市场部办2场新品发布会（曝光1000万次）；②销售部新增30家经销商；③服务部建20个服务站；

- 1月任务：市场部完成发布会方案，销售部确定10家意向经销商，服务部选好服务站地址；- 责任人：每个任务明确“谁来做、31日前完成”，避免“没人担责”系统2：资源匹配——别让“任务等资源”很多任务执行不下去，是因为“缺人、缺钱、缺支持”：。

案例10：新能源车企靠资源匹配，研发提前落地某车企计划做自动驾驶研发，初期因资源不足停滞6个月调整后：- 预算：提前批5亿研发资金，分季度到账（Q1到账2亿）；- 人力：从行业挖3名资深工程师，组建20人团队；。

- 组织：成立“自动驾驶事业部”，直接向CEO汇报，避免跨部门推诿结果：项目提前2个月落地，技术领先同行6个月系统3：绩效管理——让“战略与考核挂钩”核心是“把战略目标融入考核”，用平衡计分卡（BSC）从四个维度设计指标，避免只看短期业绩：。

维度 指标示例（建材企业） 权重 财务维度 新业务营收占比30%、利润率提升5% 35% 客户维度 年轻家庭满意度90%、复购率提升20% 25% 流程维度 定制交付周期10天内、次品率<1% 25%

学习维度 员工战略培训覆盖率100%、设计技能提升率80% 15% 效果：销售岗不再只推低价产品，主动推广定制新业务；生产岗聚焦交付效率，客户投诉降40%关键闭环：PDCA循环——让战略“持续迭代”落地不是“一劳永逸”，要通过PDCA动态调整：

1. 计划（Plan）：年初定年度计划和资源配置；2. 执行（Do）：部门按计划推进，每周同步进展；3. 检查（Check）：月度对比“计划vs实际”，分析偏差；4. 行动（Act）：针对问题调整（如缺经销商就加急招商），复制有效方法。

六、结语：战略管理的本质，是“把正确的事做对”很多老板觉得“战略是大企业的事”，其实中小企更需要战略——资源有限，更要避免“低效努力”这套四步框架，没有复杂理论，全是可落地的方法和案例：- 定义：用三圈定位找“能做、可做、想做”的交集；。

- 制定：用数据从趋势、竞争、资源中找机会；- 共识：让员工参与，把战略变成“自己的事”；- 落地：拆任务、配资源、建闭环，确保执行最后问你：你企业的战略，现在卡在哪个环节？是“不知道怎么定方向”，还是“员工不执行”，或是“落地缺资源”？。

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