1.空降领导怎么办

作为一名职业经理人，在不同类型的企业“空降”，对曾经的我来说简直是“宿命”我已经习惯了在面试前，对应聘的公司、公司所在的行业，乃至公司主要负责人的情况，做尽可能多的了解；对自己应聘的岗位，也会认真思考：公司对这个岗位最大的期望是什么？凭什么选择我？我和前任（如果有）有什么不一样？。

2.空降领导首先做的三件事

因为有一定的见识，加上长期跟决策层打交道，我总能很快就理解公司的处境、痛点和痒点，这使得我无论跟老板还是公司其他高管，沟通起来都没有障碍，哪怕是第一次见面、第一次谈论某个问题，都不至于说不到点子上，得到他们的认同和支持（这对之后的“空降”能否顺利至关重要），在总经理办公会议或全体员工大会上“隆重”介绍我，让我得以以“强者”的身份“空降”，也就顺理成章了。

3.空降领导意味着什么

一般情况下，有最高层的“加持”，即使是对“空降者”毫无了解，同事们也不至跟新来的领导“对着干”，内心排斥、不信任的情况会有，表面配合、阳奉阴违的情况也会有，但随着你的融入，进入自己的角色，特别是能以“肉眼可见”的能力和努力做出业绩，“合情合理”地处理好各种关系，怀疑、指责、刁难……慢慢也就化解于无形了。

4.空降领导怎么相处

印象最深的一次“空降”，是在上海一家高速成长、内部关系非常复杂的连锁企业之所以说内部关系非常复杂，是因为这家企业是民营企业，公司创始股东很多，我作为第一批外聘人员进去时，公司各部门、门店的负责人大多是股东，甚至就连我入职的市场部，也有一名下属拥有股东身份。

5.空降领导会遇到哪些问题

可以想见，我当时面对的是怎样一个环境：公司董事长兼总经理（大老板）还好说，毕竟我是他亲自面试、招聘进来的，对我是有一定的评估和期许的，只要我的表现没让他失望，肯定会支持我有所作为，哪怕因此触动一些人；几位分管副总（基本也是大股东）则各有不同，和我工作内容关联不大的，一般会站在相对中立的立场，有直接关联乃至利益冲突的，就没那么好说话了，无视、奚落我甚至直接甩脸色给我看，简直是家常便饭！

6.作为空降领导怎么管人

记得有次开跨部门经理联席会议，因为在促销海报的设计上出现了一些疏漏，作为市场部经理的我，受到了以门店经理为主的一帮大小股东的围攻，直把互通有无的例会，变成了针对我和市场部的“批斗会”，好像我策划促销活动是在给他们添麻烦，市场部同事不分白天晚上的加班是“没事找事、自讨苦吃”似的！

7.空降领导的职场处理

好在我的策划方案是经老板亲自审阅和修改的（公司市场部归总经理直管），促销活动本身效果也还不错，虽然促销海报的设计上有疏漏，但情有可原（时间太紧、人手不够）且不影响大局所以最后老板出来说话了，肯定了我的付出和成绩，把几个找茬的门店经理骂了一顿，说他们心胸狭隘、目光短浅，“公司要发展就一定要有新思路、新举措，不敢试错、害怕纰漏、遇到问题就推，那还叫什么负责人？”他说。

8.空降领导的利弊

老板的支持无疑为我“空降”成功奠定了基调，但老板的支持也是有条件的，那就是你确实是为了公司的利益，为此你做了许多扎实辛苦的工作，并且取得了不容否定的成绩但凡事都有另一面，老板的支持也不例外老板因为我的原因骂了几位门店经理，这账门店经理们自然不敢跟老板算，那就表面收敛起来，心里暗暗记恨我了。

9.遇到空降领导怎么办?这三招教你,掌握主动权

说做人有时候比做事更难，是真的，要想把工作做好，不把各种关系处理好是万万不成的！好的人缘是成功的基石——领悟这道理我经历了太多挫折，付出了惨痛的代价以为自己有良好的初衷、出众的能力、足够努力且业绩不错就能站稳脚跟、就算“空降”成功？那也太低估了江湖的险恶，再出类拔萃，人缘太差、反对者太众，迟早会让老板和支持你的人为难，众口铄金下动摇对你的信任！。

10.空降领导怎么管理

所以至少得跟那些“关键人物”搞好关系“关键人物”不一定非得一言九鼎、位高权重，但他一定是能帮到你、或者阻碍你的人比如有直接关联乃至利益冲突的分管副总，那是必须搞好、也有可能搞好关系的，因为他们基本也是公司大股东，只要你的所作所为有益于公司，跟他们可不就是“目标一致、利益一致”？有了这个大的共识很多问题就简单多了好办多了，就算他们不喜欢你，总不会跟公司的效益、自己的分红过不去！跟工作内容关联不大的分管副总搞好关系就更容易了，他们本来立场就中立，跟他们打交道时低调些、礼貌些，然后做好自己的本质工作就好了，又没损害他们的利益，他们哪有那闲工夫琢磨你？。

平级部门，尤其人事部门、后勤部门、财务部门的负责人一定要搞好关系，因为他们成事或许不足，但败事绝对有余！这么说不是贬低或诋毁这些部门和他们的负责人，是真就如此、本就如此！你相信本来可以说笑着简简单单就解决的问题，一旦变成“公事公办”会多么让人糟心？毫不夸张地说，在相当长的一段时间里，我花在跟各部门负责人沟通上的时间精力，远多于所需要沟通解决的事情本身！

沟通不一定非得曲意奉承，真诚点、友好点、说话注意点分寸，适当站在对方的角度考虑下就行原则、底线必须有，但在处理具体事情的方式上，最好别太“较真”——说“认真的男人最菜”当然是戏谑，情商太低是硬伤，这是毫无疑问的！。

至于其他还有那些人属于“关键人物”，得看你在做什么、想做什么了，比如我打算选择一个门店做促销试点，那跟这个门店的经理、大堂经理乃至柜组长充分沟通就必不可少了，因为方案最终要靠他们来落实，再完善的方案，也可能因为执行上的偏差变得面目全非！

说说我那个拥有股东身份的下属吧，他看上去位卑言轻、无足轻重，却在关键时候起过关键作用：因为几乎每天跟我在一起，我的很多言行都是通过他，传到老板和其他股东耳朵里的，我敢肯定老板之所以决定让我提前转正，很大程度上是因为我这位下属把我是如何加班加点、任劳任怨工作的情况如实告诉了老板，反过来，像老板在股东会上说“如果部门之间意见不一，以市场部（我）的意见为准”这样的“内部消息”，也是他私下告诉我的——这对我是多大的鼓舞！

这算是一次成功的“空降”吧，除了最初一段时间，在这公司工作了几年，从老板到我的股东下属（随着我几次升职，有越来越多的股东成为我的下属），对我始终尊敬有加，连重话都没怎么说过公司在我入职后的短短几年时间里迅速崛起为行业领头企业之一，上市前夕，老板提议给以我为骨干的几名非股东高管一些股份，股东们大多没有异议。

有了这次的经验教训，后来的“空降”就轻车熟路了许多比较有意思的一次，是在深圳的一家体育用品公司，我应聘的是分管营销的副总经理，却被公司的营销总监误以为是营销副总监，他的副手因为知道老板对他有些不满，他认定公司招我进来就是为了取代他。

所以，虽然他表面上对我还算客气，当着公司其他同事、尤其是营销中心所属各大区销售经理的面，他对我各种吩咐、各种指派，唯恐我威胁他的地位、大家怀疑他的权威我没有急于表明自己的身份，一则我相信老板没跟他说清楚一定有原因，再者他其实并不是我的竞争对手（虽然他不知道），我初来乍到，对营销中心的工作也确实需要深入了解。

所以我基本是听其言观其行，在按要求做好工作的同时，了解他和营销中心各同事的性格、态度、能力、工作方法、优缺点以及存在的一些可改进之处我并不担心被他压制出不了头，因为我的定位，一开始就跟他不在一个层面；我没有急着表现，在各种会议上，我基本上是多听少说，只在指名让我发言的时候，说一些已经考虑得比较成熟的意见建议。

我其实不太相信“是金子一定会发光”，因为有太多不确定因素，可能导致一个人被埋没失败不一定是能力不行或努力不够，也可能是时机不对、方向选错；成功也未必代表更幸运、更优秀，大概率是在对的时候做了对的事，放弃得毅然决然、坚持得恰到好处。

无论如何，及时、有效的沟通，尽可能达成共识总比自以为是、四面树敌强太多——力气再大，你能大过项羽？低头再难，比得过胯下之辱？何况大千世界藏龙卧虎，谁敢说自己真就无敌，能做好自己，顺带着温暖一下身边的人，也就没那么多是非、没那么多遗憾了！

我真是这么想的，也是这么做的，所以就算一直拿我当竞争对手，营销总监对我也没话可说，所以当他看到其他一些不属于营销中心的部门负责人，也找我“汇报工作”，终于弄清楚，我是他的直接领导而不是备胎下属，目瞪口呆、羞愧不已的时候，我光是友好地笑了笑，什么多余的话也没说。

最近的一次“空降”是在一家电子商务公司我应聘的是COO跟之前不同，这次我是“定点直降”，没有前任，也就少了一个“难搞”的对手这是好消息也是坏消息，好消息是我可以放心上任、直接开干，坏消息是没有人告诉我该做什么、怎样做、什么时候做。

所以我上任前的第一件事，就是问清楚老板对这个岗位的期望和要求，也就是我的责、权、利；上任后的第一件事，就是挨个找各部门的负责人谈话，搞清楚他们主要的工作内容是什么，有什么困难和问题，希望我怎样支持和帮助。

总的来说，“领导”能放下架子、找自己“恳谈”，没人会觉得不愉快，尤其他提得中肯的一些意见建议，你能从专业的角度表示“了解”，并在适当的时候，让他看到你不仅听进去了，而且在采取行动，换做任何一个人，除了好评，还能说什么？当然也不是下属的意见建议都对，至少有些意见建议虽然是对的，但未必就可付诸实施——他们站在局部看，觉得这是当务之急、非解决不可，那很正常，可作为领导，手上就这点粥，那么多和尚眼巴巴望着，不排个轻重缓急能怎么着！

公平、公正，永远是“群众”对“领导”的起码要求，任人唯亲、不能一碗水端平的领导肯定难以服众不过话说回来，绝对的公平公正存在么？同理，指望把事情做好，同时还要零差评，可能吗？所以，必须、也只能是业绩第一、大局为重了！。

没有业绩就没有尊严，人缘不好就难以成功，不顾大局就不算合格的领导——这句话，也许就是我对“空降”生涯的总结了。共勉吧。